Jarosław Frankowski, dyrektor zarządzający tej linii, chciał być polskim Bransonem i udowodnić, że można zbudować linie inaczej, niż inni tworzyli je do tej pory. Zapomniał, że, jak powiedział właśnie twórca linii Virgin, aby zostać milionerem w lotnictwie, najpierw trzeba być miliarderem.

Już w marcu w naszym tekście "OLT: Rewolucja dla optymistów" przewidywaliśmy, że wiele tras tej nowej wtedy linii zostanie wkrótce skasowanych. Nie pisaliśmy o tym, że możliwa jest i całkowita plajta linii, choć po cichu i to podejrzewaliśmy. Robiąc tyle biznesowych błędów upadek OLT był nieunikniony.

Choć projekt OLT Express nie mógł się udać, nie oznacza to, że nie przyniósł niczego dobrego.

Przez kilka miesięcy linia przyciągnęła wielu pasażerów, którzy wcześniej nie latali po Polsce samolotami. Pokazała im nowy, szybki i wygodny sposób podróżowania. Dzięki bezpośrednim połączeniom pomiędzy portami regionalnymi OLT Express walczyło raczej o zupełnie nowego pasażera, niż konkurowało z LOT-em o tych podróżnych, którzy latali przez Warszawę.

Poza pasażerami zyskały też lotniska. Przy minimalnych kosztach (bo przecież nie dla OLT Express powstawały nowe terminale czy płaszczyzny lotniskowe) linia znacząco podniosła statystyki. A wraz z większą liczbą pasażerów napełniały się lotniskowe budżety. 

Choć po OLT pozostały długi, to prezesi portów nie wyrywają sobie przez nie włosów. Na jednym z lotnisk usłyszeliśmy, że można je traktować jedynie w kategoriach zysku utraconego, a nie realnie poniesionych kosztów. Podobnie ze statystykami - nikt na początku roku nie uwzględniał OLT Express w prognozach, więc te kilka miesięcy dodatkowego ruchu może jedynie pozytywnie wpłynąć na wyniki lotnisk.

Co jeszcze ważniejsze, ten dodatkowy ruch wygenerowany przez OLT Express był świetnym badaniem rynku. Choć pokazało ono przede wszystkim (jak usłyszeliśmy na kilku polskich lotniskach), że w Polsce jest popyt na pół-darmowe bilety, to po raz pierwszy na tę skalę przeprowadzono empiryczny test. Teraz inni przewoźnicy, korzystając z doświadczeń ostatnich miesięcy oraz z tego, że OLT Express faktycznie wielu Polakom przybliżyło latanie, muszą znaleźć równowagę pomiędzy istniejącym popytem na tanie bilety a własnymi kosztami.

Bo w tym właśnie tkwił problem OLT Express, że ogromna liczba bardzo tanich biletów była kompletnie nieproporcjonalna do kosztów działalności. A szkoda, bo przy nieco skromniejszej ekspansji i większej rozwadze projekt mógłby przetrwać krytyczne pierwsze lata i, choć nie tak dynamicznie, umocnić się na rynku.

Tylko że najpierw trzeba by ustalić, która ze spółek tak naprawdę odpowiada za działalność OLT Express i w jakim zakresie.

Formalne przekształcenia, zmiany nazw i struktury własnościowej linii każdego mogły przyprawić o ból głowy. Wszystko zaczęło się od tego, że w sierpniu 2011 r. współpracujące z sobą od pewnego czasu linie OLT i Jet Air zostały przejęte przez gdańską spółkę parabankową Amber Gold. 

Po kilku dniach spółka została już formalnie przekształcona w OLT Jetair, a przed końcem 2011 r. grupa OLT przejęła jeszcze czarterowe linie Yes Airways, które stały się OLT Express Poland. Oddział niemiecki cały czas funkcjonował jako OLT Germany. Na początku 2012 r. OLT Jetair zmienił nazwę na OLT Express Regional. Te wszystkie zmiany wprowadzały zamieszanie i gdy ostatecznie wniosek o upadłość złozył wyłącznie oddział OLT Express Regional, mało kto rozróżniał tę spółkę od pozostałych.

Razem ze zmianami nazw następowały kolejne strategie - loty międzynarodowe, krajowe, potem znów międzynarodowe, a do tego cały czas czartery. 

Zmiany tożsamości prawnych pociągnęły za sobą także inne problemy. Jak ustalił Pasazer.com, o skierowaniu sprawy do sądu myślał właściciel systemu rezerwacyjnego World Ticket, z którego korzystał Jet Air. OLT Express, uznający się za nową spółkę, bez wypowiedzenia tej umowy rozpoczął współpracę z innym dostawcą systemu rezerwacyjnego, firmą Airkiosk. W rzeczywistości jednak wszystkie umowy podpisane przez Jet Air obowiązywały również OLT Express, bo między spółkami istniała prawna ciągłość.

Choć linia nie miała jasno zdefiniowanej strategii, nie przeszkadzało jej to wydawać pieniędzy znacznie hojniej, niż robią to konkurenci. OLT Express oferowało bilety w cenach przewoźników niskokosztowych i za takiego chciało uchodzić, ale działało wbrew wszelkim zasadom.

Żadna inna linia nie reklamowała się tak często i tak kosztownie. OLT Express, przecząc podstawowej zasadzie taniego latania, prowadził kampanię reklamową we wszystkich możliwych mediach.

Reklamy OLT były przygotowywane przez najdroższe firmy w branży. Pracował przy nich Schulz Brand Friendly, a za montaż odpowiadało studio Alvernia. Do tego filmy promocyjne były kręcone w wielu lokalizacjach, z wykorzystaniem dużej ekipy i śmigłowców. Koszty samych opłat za wielokrotne starty i lądowania w Łodzi podczas realizacji pierwszego filmu reklamowego szły w tysiące złotych.

Nie dość, że OLT wydawał pieniądze zdecydowanie zbyt hojnie, to jeszcze nie szukał oszczędności. Jak potwierdzają przedstawiciele lotnisk, linia nie negocjowała zniżek od opłat lotniskowych. Pasazer.com ustalił, że jeśli OLT Express otrzymywało zniżki, to jedynie z inicjatywy lotnisk. Także podczas przygotowania kampanii marketingowych OLT Express akceptował bez szemrania ceny podane przez wykonawców. A przecież przy tak dużych kontraktach upusty z pewnością były możliwe.

Brak strategii i rozrzutność łatwiej zrozumieć, patrząc na to, kto odpowiadał za OLT Express. Nie tylko Jarosław Frankowski, ale i wielu innych pracowników wysokiego szczebla w tej linii wywodziło się z Centralwings, spółki-córki LOT-u utworzonej w 2004 r. Po kilku latach wysokich strat i lawirowania pomiędzy lataniem niskokosztowym a czarterowym, polski przewoźnik został ostatecznie zamknięty w 2009 r. 

Wielu pracowników Centralwings wyciągnęło lekcję z klapy tej linii. Przykładem może być choćby Enter Air, tworzony również przez byłych "centralowców". Ta czarterowa linia rozwija się doskonale i stała się symbolem sukcesu na polskim niebie.

Ale OLT Express powielał wiele błędów Centralwingsa. Poczynając od braku jasnej i konsekwentnie realizowanej strategii aż po zakup i pomalowanie floty samochodów (w OLT były to Mini - miały być wypożyczane pasażerom, choć pomysł nigdy nie ruszył; w Centralwingsie Toyoty Yaris dla przedstawicieli handlowych). 

Nieoficjalnie dowiedzieliśmy się, że w OLT Express używano nawet tych samych co w Centralwings arkuszy kalkulacyjnych do obliczania kosztów lotu. Problem w tym, że spółka-córka LOT-u latała na Boeingach 737, a OLT na Airbusach A319 i A320 oraz na ATR-ach 42 i 72. To właśnie dlatego, ku zdziwieniu wszystkich ekspertów, OLT wyliczył, że ATR jest dużo droższy w eksploatacji niż A320. W rzeczywistości na krótkich trasach o umiarkowanym popycie samoloty turbośmigłowe są znacznie tańsze niż odrzutowe Airbusy.

Szczytna idea rozlatania Polaków przez OLT Express miała dwie wielkie wady.

Po pierwsze, by taki plan się powiódł, linia musiałaby mieć zapewnione finansowanie na wiele lat. A także plan działania na ten sam okres. Jak szybko się okazało, OLT Express nie miał ani jednego, ani drugiego, choć jeszcze kilka dni przed upadłością przedstawiciele linii próbowali ukrywać ten fakt.

Po drugie, nawet ważniejsze, trzeba się pogodzić z polskimi realiami. Nie ulega najmniejszej wątpliwości, że potencjał na loty krajowe jest znacznie większy niż dotychczasowa oferta LOT-u i Eurolotu. Ale OLT Express przesadził w drugą stronę - zamiast proponować umiarkowany, stopniowy rozwój, przewoźnik chciał w ciągu dwóch miesięcy skłonić Polaków do latania chyba najczęściej w Europie.

Niektóre połączenia od początku nie miały żadnego sensu. Do legendy przeszły np. trasy Poznań-Szczecin, Wrocław-Poznań, czy Wrocław-Kraków, gdzie latało maksymalnie kilku pasażerów. Zdarzały się rejsy, że w Airbusie A320 podróżował jeden pasażer.

Wreszcie nie można nie skrytykować struktury cen biletów OLT Express. Dla pasażerów połowa miejsc w każdym samolocie za 99 zł była oczywiście doskonałą ofertą. Problem w tym, że taka struktura taryf nie mogła przynieść zysków. 

Oferowanie pewnej puli biletów poniżej kosztów jest zwykłą praktyką linii lotniczych. Ale dotyczy to tylko niewielkiej części miejsc, a nie 90 foteli w Airbusie A320. Dzięki takim taryfom OLT Express szybko osiągnął wysokie wypełnienie samolotów, co wyglądało imponująco w statystykach, ale już nie w księgowości. Po raz kolejny potwierdziło się, że nie o wypełnienie, czyli loadfactor, w lotnictwie chodzi, a o średnią cenę biletu.

A taka średnia cena biletów kosztów pokryć nie mogła, bo sama tylko opłata pasażerska może wynieść 60 zł za podróżnego. Do tego dochodzą opłaty terminalowe i nawigacyjne, paliwo, a przede wszystkim - koszty stałe linii.

Nawet z założeniem, że przez pierwsze lata trasy nie mają przynosić zysków, linia powinna dbać o jak największe wpływy. Zmniejszenie puli biletów za 99 zł i nawet nieznaczne podwyższenie średniej ich ceny pewnie nie pogorszyłoby wskaźnika wypełnienia, bo Polacy nadal chętnie korzystaliby z nowych połączeń. A dla finansów linii mogło uczynić cuda.

Warto zauważyć, że tę samą metodę "pompowania" wskaźnika wypełnienia poprzez zbytnie obniżanie cen biletów stosował Centralwings.

OLT Express obrało złą, bo zbyt rozrzutną, drogę rozwoju. Błędy wpędziły linię w wiodącą wprost ku upadkowi spiralę. Wydając gigantyczne pieniądze na promocję, OLT nie mogło po cichu wycofać się z części połączeń. Reklamując bilety za 99 zł, nie mogło zmniejszyć ich puli. Podkreślając na każdym kroku taniość i dostępność połączeń, nie mogło równocześnie dbać o przychody.

Trudno powiedzieć, dlaczego z zapowiadanej gotowości na trzy lata strat zrobiło się tylko kilka miesięcy. Być może Frankowski od początku oszukiwał opinię publiczną i pasażerów, a być może koszty okazały się tak wysokie, że przekroczyły możliwości inwestora, firmy Amber Gold. A być może stało się coś innego, co uniemożliwiło dalsze finansowanie linii.

Linia stała się zakładnikiem swojej strategii taniego dla pasażerów, ale drogiego dla przewoźnika latania po kraju. Najpierw OLT Express nie chciał zracjonalizować swoich planów, a potem już tego zrobić po prostu nie mógł.

Projekt OLT Express był tak optymistyczną próbą rozlatania Polaków, że aż naiwną i skazaną na porażkę. Linię zabiła skala - taka sama działalność, ale lepiej skalkulowana i bardziej stopniowo rozwijana, mogłaby wypalić. Oskarżenia pod adresem mediów, LOT-u, KNF-u czy innych organów państwa są niedorzeczne - OLT Express padło, bo bez miliardowych zapasów gotówki i nieograniczonej skłonności do inwestycji ze strony właściciela tak rozrzutny projekt upaść po prostu musiał. A to wielka szkoda, bo na polskim niebie przydałaby się dynamiczna, korzystna dla wszystkich konkurencja.

Dominik Sipiński