Zanim przejdziemy do analizy liczb warto pokusić się o opisanie ogólnego wrażenia z prezentacji strategii PLL LOT 2028. Po pierwsze już sam fakt, że plany polskiej linii ujrzały światło dzienne należy uznać za duży pozytyw. Tym bardziej, że sformułowanie założeń rozwoju na pięć następnych lat tuż przed wyborami parlamentarnymi i możliwością zmiany ekipy rządzącej mogło zniechęcać do podjęcia tego wysiłku. Należy bowiem pamiętać, że w ostatnim 25-leciu żaden szef LOT-u nie przetrwał zmiany władzy. Obecny prezes, Michał Fijoł, ogłaszając strategię na 10 dni przed wyborami starał się zdystansować od tyranii politycznego kalendarza, co trzeba mu zaliczyć na plus.

Po drugie strategia została przedstawiona szerokiej publiczności. Jest to niewątpliwie duże zaskoczenie dla firmy, której przedstawiciele twierdzą, że niepublikowanie kwartalnych wyników finansowych i operacyjnych stanowi jej przewagę konkurencyjną. Po prezentacji w zeszłym tygodniu wygląda na to, że paradoksalnie dane historyczne są dla LOT-u bardziej wrażliwe niż założenia planów na przyszłość. Oby jawność przedstawiania pięcioletnich założeń rozwoju spółki była początkiem podobnego podejścia do publikowania danych księgowych i przewozowych.

Po trzecie prezentacja strategii została przedstawiona bez nadęcia i bez sztywności, które w poprzednich latach często niepotrzebnie cechowały LOT-owskie imprezy. Zaproszenie wielu międzynarodowych partnerów biznesowych przewoźnika podkreśliło fakt, że polska linia jest częścią globalnej gospodarki i bez dobrych relacji z innymi firmami na całym świecie jej postęp nie będzie możliwy. Niewątpliwe wpływ na taką atmosferę spotkania miał fakt, że Fijoł, zanim zasiadł na fotelu prezesa, był odpowiedzialny za działalność handlową LOT-u, w tym marketing i alianse. Ma to jednak i swoje negatywne strony, o czym dalej.

Wreszcie po czwarte na pierwszy rzut oka nowa strategia LOT-u sprawia wrażenie realistycznej. Nie ma już mowy o podwojeniu floty czy przychodów, a jedną z ambicji spółki jest zachowanie stabilności finansowej. Szkoda jednak, że ten ostatni filar strategii nie był omawiany szerzej. W dodatku wiceprezes ds. finansowych LOT-u, Paweł Urbaniak, który przedstawiał założenia dotyczące stabilności finansowej dostał czas pod sam koniec dwugodzinnego pokazu, kiedy większość publiczności była już zmęczona i zniecierpliwiona. W sumie jednak sama prezentacja strategii LOT 2028 sprawiła bardzo korzystne wrażenie.

Przechodząc do meritum, czyli danych liczbowych to pozytywne odczucie niestety słabnie. Twardych liczb jest bowiem niewiele. Znalazły się one tylko w dwóch ambicjach tj. w pierwszej, czyli w zamiarze LOT-u bycia większym i w czwartej, czyli postanowieniu o konieczności zachowania stabilności finansowej. Druga ambicja bycia lepszą linią lotniczą zawiera tylko liczby dotyczące członków załóg lotniczych i zwiększenia zapotrzebowania na usługi obsługi technicznej (MRO), co jest oczywista konsekwencją pierwszego filaru strategii. Natomiast przedstawienie trzeciej ambicji, a więc odpowiedzialności społecznej miało charakter czysto wizerunkowy. Innymi słowy tylko w pierwszym i czwartym elemencie strategii zostały podane liczby, które będą mogły zostać zweryfikowane w 2028 r.

W tym miejscu nie można nie zwrócić uwagi na fakt, że strategia rentowności wzrostu LOT-u z 2016 r. (jej fragment zamieszczono na zdjęciu powyżej) opracowana przez poprzedniego prezesa Rafała Milczarskiego opierała się wyłącznie na parametrach liczbowych. Stara strategia miała też cztery filary: wykorzystanie potencjału rynku, rozwój siatki połączeń i HUB, walka o klienta oraz wzrost efektywności. W ramach każdego z tych elementów określono cele liczbowe, które można było w łatwy sposób zweryfikować. Warto też dodać, że poprawa efektywności opierała się aż na ośmiu celach, co świadczy o wadze jaką przywiązywał do niej były prezes. Przy porównaniu obu strategii trudno oprzeć się wrażeniu, że starą tworzył ekonomista, a nową marketingowiec. Która z nich jest bardziej konkretna oraz łatwiej poddająca się monitorowaniu i ocenie jest oczywiste.

Spójrzmy na liczbowe rezultaty, które LOT chce osiągnąć, żeby stać się większym. W 2028 r. polska linia chce obsłużyć ok. 16,9 mln pasażerów. Innymi słowy od 2023 r., który dla LOT-u ma zamknąć się kwotą 10,3 mln przetransportowanych podróżnych, średnioroczny wzrost liczby klientów wyniesie 10,5 proc. Jest to więcej o 4,8 pkt proc. od wzrostu pasażerskiego rynku lotniczego w Polsce, który w tym samym okresie ma wynieść średnio 5,7 proc. Nie jest to zbyt duża różnica zważywszy, że w latach 2016-2019 narodowy przewoźnik rósł dwa razy szybciej niż cały rynek.

Ostrożność LOT-u jest w tym wypadku uzasadniona, bo trzeba pamiętać, że w tamtych latach przewoźnik bardzo dynamicznie zwiększał proporcje pasażerów transferowych. Ich udział wzrósł z 45 proc. w 2015 r. do 56 proc. w 2019 r. Znaczna część tych pasażerów stanowiła osoby, które w Warszawie się tylko przesiadały, ale nie stanowiły de facto części potencjału rynku polskiego. Te możliwości w nadchodzących latach będą o wiele mniejsze, bo największy skok dokonał się już wcześniej. W dodatku przy założonych kwotach, już w 2026 r. Okęcie będzie na tyle zatłoczone, że LOT zostanie zmuszony przenieść część swoich operacji do portów regionalnych, gdzie ruch transferowy będzie śladowy. Taki scenariusz potwierdził Fijoł podczas rozmowy z mediami. Teraz dobitnie widać jakim błędem z punktu widzenia LOT-u było wstrzymanie inwestycji na Okęciu.

Dla porządku trzeba zauważyć, że wyjściowa prognoza liczby pasażerów w 2023 r. w Polsce została zaniżona. W prezentacji założono, że wyniesie ona 48,1 mln pasażerów, a w rzeczywistości może przekroczyć nawet 50 mln. Inną nieścisłością jest informacja o 30 proc. udziału w rynku polskim jaki LOT ma uzyskać w 2028 r. Z danych umieszczonych na slajdach wynika, że w 2028 r. udział przewoźnika będzie wynosił tylko 26,7 proc., co i tak byłoby sukcesem zważywszy, że obecnie cześć tortu rynku polskiego w posiadaniu LOT-u oscyluje w okolicy 20 proc. To tylko pokazuję, że ścisłość danych zamieszczonych w LOT-owskiej prezentacji została potraktowana dość swobodnie.

Niezbędnym czynnikiem takiego wzrostu jest oczywiście powiększenie floty. Do 2028 r. LOT planuje pozyskanie 35 dodatkowych samolotów, czyli w sumie posiadać będzie 110 maszyn. Średnio każdego roku do floty polskiego przewoźnika powinno trafiać zatem siedem dodatkowych samolotów. 25 proc. tej floty, czyli 12 odrzutowców mają stanowić szerokokadłubowce. Oznacza to prawie podwojenie floty dalekiego zasięgu, bo spółka dysponuje obecnie 15 boeingami B787. Jednocześnie ma zostać zwiększona o 30 proc. średnia liczba miejsc w samolotach. W 2023 r., zgodnie z danymi OAGanalyzer, średnio na jednym rejsie rozkładowym LOT-u oferowane było 116 foteli. Za pięć lat ten parametr ma wynieść 150.

Planowany wzrost ma przełożyć się na otwarcie 20 nowych kierunków. W prezentacji zamieszczono mapę świata, na której zaznaczono 36 potencjalnych. nowych portów docelowych. Wśród nich jest 21 miejscowości, do których LOT już latał w przeszłości lub planował otwarcie połączeń przed wybuchem pandemii COVID-19. Nie ma tu więc żadnej rewolucji. Nie ma też żadnych, poza Taszkientem, konkretnych dat otwarcia tych tras. Inaczej ujmując jest to tylko wskazanie nowych miast, do których LOT może ewentualnie latać w najbliższych latach, a realizacja tych indykacji będzie i tak zależna od potencjału i rentowności danego połączenia.

Rośnięcie LOT-u stworzy też konieczność zatrudnienia 530 nowych pilotów oraz 1100 stewardes i stewardów. Współpraca z nimi będzie zapewne odbywać się na podstawie umów cywilnoprawnych, bo informacja o choćby częściowym powrocie do zatrudniania etatowego nie weszła w zakres trzeciej ambicji LOT-u, czyli stania się linią odpowiedzialną społecznie. Jednocześnie większa flota oznacza wzrost zapotrzebowania na usługi obsługi technicznej (Maintenance, Repair & Overhaul, MRO) o kilkadziesiąt procent. Jest to element do uwzględnienia nie tylko przez LOT, ale również przez spółkę dla LOT Aircraft Maintenance Services, której największym klientem, przynoszącym 50 proc. przychodów, jest właśnie polski przewoźnik.

Z prezentacji nie wynika jak będzie mierzone spełnienie drugiej ambicji LOT-u, a więc stania się lepszym partnerem dla pasażera. Tu po raz kolejny marketingowy przekaz przykrywa brak twardych kryteriów, które były obecne w strategii z 2016 r. Chodzi o powszechnie używany wskaźnik mierzenia satysfakcji klienta tj. Net Promoter Score (NPS). Upraszczając zależy on od procentu klientów, którzy z bardzo dużym prawdopodobieństwem poleciliby daną firmę innym osobom. W 2019 r. ten parametr dla LOT-u wynosił 2,7, choć cel na 2020 r. został postawiony na poziomie 25. Fijoł twierdzi, że 80 proc, pasażerów daje LOT-owi szkolną 5 lub 6. Nie ma to jednak żadnego znaczenia dla wyliczania NPS, którego LOT obecnie nie ujawnia.

Dodatkowym dowodem na propagandowy charakter prezentowanej strategii jest również informacja o modernizacji dreamlinerów. Boeingi B787 mają zostać poddane tzw. retrofitowi. Kabiny klasy biznes i premium mają otrzymać nowy wystrój i zostać wyposażone w fotele niemieckiej firmy RECARO. Problem w tym, że jak podaje portal airwaysmag.com, RECARO może dostarczyć pierwsze fotele LOT-owi dopiero w 2030 r. Tak długi termin realizacji ma wynikać z braku sił przerobowych. Jeśli ten problem nie zostanie rozwiązany, to przez kolejne siedem lat LOT-owskie dreamalinery będą latać w wystroju i w komforcie z 2012 r.

Najważniejsza cześć prezentacji strategii z punktu widzenia przyszłości LOT-u, czyli stabilność finansowa, jak już wspomnieliśmy wcześniej, została potraktowana po macoszemu. W jej ramach podano tylko pięć danych liczbowych.

1. Przychód w 2028 r. ma przekroczyć 17 mld zł;
2. Skumulowany zysk netto z lat 2024-2028 ma wynieść ok. 2,4 mld zł;
3. Zysk netto w 2028 r. ma się zamknąć kwotą ok. 640 mln zł;
4. Kapitał własny LOT-u za pięć ma wzrosnąć do ok. 3 mld zł.;
5. Marża ze sprzedaży w 2028 r. ma oscylować w okolicy 4,7 proc.

Przychody rzędu 17 mld zł przy przewiezieniu 16,9 mln pasażerów są prognozą bardzo konserwatywną, bo już w 2022 r. wpływy z jednego pasażera LOT-u wyniosły średnio 911 zł. Jeśli zatem polska linia rzeczywiście przetransportuje prawie 17 mln podróżnych, to jej przychody powinny znacząco przekroczyć 17 mld zł, choćby dlatego że LOT prowadzi działalność cargo, która obecnie generuje ok. 10 proc. wszystkich wpływów przewoźnika.

Pozostałych parametrów nie sposób sensownie ocenić. Liczby odnoszące się do wyniku finansowego netto nie oddają rzeczywistej efektywności spółki, bo zwierają zdarzenia księgowe, które nie wynikają z podstawowej działalności LOT-u. Znamienny jest fakt, że w celach strategii z 2016 r. wynik netto jako wskaźnik w ogóle nie występował. Z danych pokazanych na spotkaniu 5 października br. wynika, że LOT liczy na ok. 1,2 mld zysku netto w 2023 r., bo inaczej nie będzie mógł zbliżyć się do 3 mld zł kapitału własnego w 2028 r.

Wreszcie marża ze sprzedaży (EBIT margin) w 2028 r. ma osiągnąć solidny pułap 4,7 proc. Ten wynik będzie jednak słabszy niż te z lat 2016 (5 proc,) i 2017 (6 proc.). I tu znów występuje nieścisłość, bo na tej samej stronie prezentacji widnieje tekst, który stwierdza, że marże z działalności podstawowej będą wyższe od tych osiąganych w przeszłości. Niemniej z prostego wyliczenia wynika, że zysk na działalności podstawowej LOT-u w 2028 r. ma wynieść ok. 800 mln zł.

W strategii, poza deklaracją, że LOT spłaci udzieloną pomoc publiczną (co najmniej 2,8 mld zł w latach 2023-2027) nie ma informacji jak pogodzi wypełnienie tych zobowiązań z równoczesnym pozyskaniem kilkudziesięciu samolotów, w tym kilkunastu najdroższych szerokokadłubowców. Na dzień 31 grudnia 2022 r. koszty leasingu operacyjnego i finansowego samolotów LOT-u na lata 2023-2027 przekraczały 3 mld zł, a wprowadzenie do floty kolejnych maszyn zwiększy tę kwotę o setki milionów, jeśli nie miliard. Oczywiście strategia nie musi odpowiadać na wszystkie dylematy finansowe, ale na te najistotniejsze powinna.

Poza lakonicznością i niezastosowaniem podstawowych mierników właściwych do oceny linii lotniczych m.in. takich jak praca przewozowa w dostępnych fotelo-kilometrach (Available Seat Kilometer, ASK), przychód na dostępny fotelo-kilometr (RASK), koszt na dostępny fotelo-kilometr (CASK), liczba operacji lotniczych czy udział pasażerów transferowych nowa strategia LOT-u w ogóle nie ustosunkowuje się do segmentu czarterowego i towarowego, które są znaczącą częścią działalności firmy. Nie ma też słowa o sytuacji konkurencyjnej LOT-u i konsolidacyjnym przyspieszeniu w ostatnich latach w branży lotniczej. W związku z tym nie wiadomo, gdzie leżą przewagi konkurencyjne LOT-u, które umożliwią mu rentowny rozwój w środowisku, gdzie nawet silniejsi od niego rywale (np. SAS i Finnair) są w poważnych tarapatach.

Złośliwcy nazwaliby strategię PLL LOT 2028 marketingową wydmuszką. My chcemy wierzyć, że - jak twierdzi Fijoł – składa się na nią wnikliwe opracowanie liczące kilkaset stron, w którym zapewne można znaleźć odpowiedzi na nurtujące nas pytania i tylko przyjęta, galowa forma prezentacji nie pozwoliła na przedstawienie prawdziwej strategii z krwi i kości.

Fot.: Materiały prasowe