Półtora roku spółki CPK. Czy powołano ją zbyt wcześnie?

Na wstępie kilka podstawowych faktów. W ostatnich latach budowa lotnisk była realizowana zasadniczo na trzy sposoby. W pierwszym z nich państwo jest wyłącznym właścicielem projektu i w pełni odpowiada za infrastrukturę oraz zarządzanie nią. Drugi model, mieszany, zakłada współpracę państwa z inwestorami prywatnymi, czyli jest typowym partnerstwem publiczno-prywatnym (PPP). Wreszcie trzecim sposobem radzenia sobie z tak wielkim projektem jest oddanie go w całości w ręce firm prywatnych w zamian za opłaty koncesyjne.

Nieco później do zarządu weszli Piotr Malepszak, Dariusz Sawicki i Michał Wrona. Ten pierwszy pełnił obowiązki prezesa po odejściu Bartosiaka. Pod koniec 2019 r. prezesem zarządu został Wild, a w skład zarządu weszła również Sylwia Matusiak, wcześniej oddelegowana do jego składu z rady nadzorczej. Ostatniego dnia zeszłego roku, po ciężkiej chorobie, zmarł Dariusz Sawicki, jedyny członek kierownictwa CPK z doświadczeniem w branży lotniczej. 10 kwietnia br. do zarządu dokooptowano piątego członka, Patryka Demskiego, który był pierwszym przewodniczącym rady nadzorczej spółki.

Pod koniec 2018 r. CPK wynajęła pomieszczenia o powierzchni 530 m kw. w biurowcu przy Alejach Jerozolimskich 134. Zgodnie z informacjami otrzymanymi od spółki, obecnie jej biura zajmują 1770 m kw. Katalogowy koszt najmu biur w Eurocentum Office Complex wynosi ok. 90 zł za jeden m kw. z kosztami eksploatacji włącznie. Zakładając, że spółce udało się wynegocjować 33 proc. rabatu od tej ceny to miesięczny koszt wynajmu wynosi ok. 107 tys. zł. Doliczając koszty kilku miejsc parkingowych, rocznie za biuro CPK płaci ok. 1,3 mln zł.

Do powyższych kosztów dochodzą jeszcze wydatki na sprzęt informatyczny, podróże służbowe, PR, meble, materiały biurowe, utrzymanie czystości pomieszczeń, ubezpieczenia oraz różne opłaty i podatki. Te wszystkie koszty przekraczają rocznie zapewne kwotę 1 mln zł. Po podliczeniu otrzymujemy sumę końcową ok. 28 mln zł. Tyle wynosi minimalny, roczny koszt obecnego sposobu zarządzania projektem CPK. Z tej kalkulacji wynika, że można bezpiecznie założyć, że przez pierwszych 19 miesięcy funkcjonowanie spółki wydano kwotę dobrze ponad 30 mln zł.

Oczywiście trzeba pamiętać, o dwóch kwestiach. Po pierwsze nasza kalkulacja jest tylko estymacją obciążoną błędem, ale polega on raczej na niedoszacowaniu kosztów, niż na ich zawyżeniu. Po drugie należy podkreślić, że wyliczone miliony nie są wszystkimi wydatkami spółki CPK. Realizacja projektu wymaga zamawiania licznych usług zewnętrznych, niezbędnych do wykonania zaplanowanych zadań. Koszt tych usług jest częściowo niezależny od sposobu organizacji zarządzania projektem CPK. Innymi słowy część usług zewnętrznych jest niezbędna niezależnie od przyjętej formuły prowadzenia tej inwestycji.

Podstawowe pytanie, aby stwierdzić czy projekt CPK jest efektywnie prowadzony brzmi: co otrzymujemy w zamian za pieniądze przeznaczone na zarządzanie tą inwestycją? Główną zaletą powołania spółki jest możliwość zatrudniania wysoko wykwalifikowanych specjalistów, których nie skusiłyby ani prestiż stanowiska, ani tym bardziej pensja w departamencie lotnictwa cywilnego ministerstwa infrastruktury. Jest to niewątpliwie istotny argument, który jednocześnie znacząco podnosi oczekiwania wobec efektów pracy spółki. Spróbujmy podsumować, co polskie państwo i podatnik otrzymali po 19 miesiącach funkcjonowania spółki CPK, oddając jej głos.

Oto lista dokonań spółki w części lotniczej projektu.

1. Opracowanie biznes planu CPK i przeprowadzenie Testu Prywatnego Inwestora we współpracy z firmą EY.
2. Sprawdzenie harmonogramu i wydatków kapitałowych projektu przez doradców technicznych AECOM i Arcadis.
3. Określenie podstawowych parametrów Portu Solidarność, stworzenie założeń koncepcyjnych przyszłego lotniska oraz opracowanie briefu strategicznego (350 stron) i skonsultowanie go z ponad 130 podmiotami branżowymi.
4. Prowadzenie konsultacji z liniami lotniczymi zrzeszonymi w ramach ACC (Airport Consultative Committee) powołanym wspólnie z International Air Transport Association.
5. Rozpoczęcie dialogu technicznego, który poprzedza postępowanie wyboru doradcy strategicznego, którego zdaniem będzie opracowanie Master Planu dla przyszłego lotniska.
6. Powołanie Rady Społecznej do dialogu z mieszkańcami gmin Baranów, Teresin i Wiskitki oraz odbycie kilku spotkań.
7. Rozpoczęcie konsultacji z 35 wytypowanymi firmami i instytucjami w celu zwymiarowania infrastruktury nowego lotniska.

W ramach części kolejowej inwestycji spółka wymienia następujące osiągnięcia.

1. Nowelizacja rozporządzenia w sprawie linii kolejowych znaczenia państwowego.
2. Dokonanie tzw. trasowań, czyli wyznaczenia wstępnego przebiegu linii kolejowych.
3. Uzgodnienie podziału obowiązków i odpowiedzialności w ramach Programu Kolejowego CPK z PKP Polskimi Liniami Kolejowymi.
4. Przeprowadzenie serii Regionalnych Konsultacji Strategicznych, które odbyły się we wszystkich 16 województwach.
5. Rozpisanie i rozstrzygnięcie przetargu (koszt 26 mln zł) na inwentaryzacje przyrodnicze, które mają ruszyć do końca września br.
6. Przeprowadzenie konsultacji ws. Strategicznego Studium Lokalizacyjnego (SSL).
7. Opracowanie koncepcji układu zasilania energetyki kolejowej.
8. Prowadzenie, w ramach partnerstwa innowacyjnego dialogu technicznego dotyczącego pociągów dużych prędkości z Narodowym Centrum Badań i Rozwoju oraz PKP Intercity.

Jak widać z tego zestawienia przekazanego nam przez spółkę, prace nad projektem CPK polegają głównie na prowadzeniu konsultacji, rozpisywaniu postępowań przetargowych i opracowywaniu dokumentacji. Większość istotnych zadań zostało zlecone firmom zewnętrznym. Ostatnio spółka informowała o wybraniu, specjalizującej się w branży lotniczej, kancelarii prawnej Bird & Bird, jako doradcy w procesie wyboru kluczowych konsultantów. O ile nie dziwi poszukiwanie doradców strategicznych poza granicami Polski, to już zlecanie mniej wymagających zadań (np. tłumaczeń) usługodawcom zewnętrznych, karze zastanowić się czy zespół ekspertów zatrudniony w CPK daje z siebie tyle ile od niego powinniśmy wymagać. W takich okolicznościach każdy odpowiedzialny właściciel, w tym przypadku polskie państwo, powinien zadać sobie pytanie, czy usługi, za które płaci są warte wydanych pieniędzy. Ujmując to inaczej wypada zadać następujące pytania.

Czy wszystko, co do tej pory wykonała spółka CPK nie mogło zostać zrealizowane bez niej, ale w oparciu o kadry ministerstwa infrastruktury i Przedsiębiorstwa Państwowego „Porty Lotnicze” (PPL)? Czy odbyte spotkania i konsultacje, przygotowane opracowanie oraz rozpisane postępowania przetargowe stanowiłyby zbyt duże wyzwanie dla zespołu ministerialnych urzędników wspartego doświadczeniem PPL? Czy rzeczywiście potrzebna była tak rozbudowana kadrowo organizacja do zrealizowania wymienionych powyżej zadań? Te pytania pozostawiamy bez odpowiedzi pod rozwagę i ocenę naszych czytelników.

Podsumowanie

Z naszej strony chcemy podkreślić, że organizację do budowy CPK należało powołać, jednak przy realizacji projektu popełniono kilka poważnych błędów. Po pierwsze utworzenie spółki celowej na tym etapie inwestycji wydaje się przedwczesne. Może warto było poczekać na Master Plan i stworzyć bardziej optymalną organizację, znając już więcej szczegółów projektu. Warto przypomnieć, że Strategia na rzecz Odpowiedzialnego Rozwoju (SOR) premiera Morawieckiego zakłada do 2020 r. ”prowadzenie analiz dotyczących Centralnego Portu Lotniczego i ewentualne podjęcie decyzji o jego budowie lub zaadresowanie jego funkcji na podstawie rozbudowy już istniejącej infrastruktury portów lotniczych”.

Po drugie powołanie spółki bez stworzenia nowej strategii rozwoju polskich lotnisk (obecnie obowiązująca ma 13 lat!) niepotrzebnie mnoży wątpliwości wokół projektu CPK i powoduje kwestionowanie przyszłości firm zarządzających portami lotniczymi. Co gorsza brak jasno wytyczonej ścieżki rozwoju krajowej infrastruktury lotniskowej prowadzi do nieefektywnego wykorzystywania zasobów publicznych niezbędnych do utrzymywania lotnisk w Polsce. Bez otwartego i szczerego dialogu pomiędzy spółką CPK a przynajmniej właścicielami portów leżących w najbliższym sąsiedztwie przyszłego nowego lotniska w Baranowie nie uda się zapewnić racjonalnego planowania i finansowania lotniczych inwestycji infrastrukturalnych. Najlepszym przykładem działań, które są całkowicie niespójne, zwłaszcza w obliczu kryzysu gospodarczego, jest z jednej strony zgoda na inwestycje w Radomiu, a z drugiej wstrzymanie modernizacji Lotniska Chopina.

Po trzecie wreszcie decydenci odpowiedzialni za CPK założyli, że w Polsce nie ma odpowiedniej wiedzy do realizacji tak wielkiego projektu i trudno się z tą tezą nie zgodzić. Niemniej jednak nie została podjęta nawet próba zorganizowania struktury zarządzania projektem, która uwzględniałaby w nim rolę dla PPL, który - czy to nam się podoba czy nie - jest najbardziej doświadczoną instytucją w zarządzaniu portami lotniczymi w Polsce. Za pieniądze wydane na prowadzenie nieuzasadnionego ekonomicznie projektu w Radomiu i zakup Baltony, PPL mógłby przejąć i zrealizować znaczną cześć zadań wykonanych dotychczas przez spółkę CPK. W dodatku powiązanie PPL z projektem CPK ułatwiłoby rozwiązanie politycznie wrażliwej kwestii likwidacji Lotniska Chopina i niepewnej przyszłości samego przedsiębiorstwa nim zarządzającego.

Fot.: Materiały prasowe