Opinie: Wyłączenie ze struktury Eurowings połączeń dalekiego zasięgu

Eurowings i Ryanair, czyli jak wykorzystywać możliwości organizacyjne do osiągania celów strategicznych.

Szefostwo Grupy Lufthansy ogłosiło niedawno, że wprowadzi w życie zmiany organizacyjne, które spowodują ograniczenie działalności Eurowings do rynku połączeń średniego zasięgu i powołanie nowej taniej linii lotniczej, zajmującej się trasami interkontynentalnymi. Od dość dawna wiadomo było, że wyniki finansowe Eurowings nie były zadowalające. Najwyraźniej zarząd Grupy LH uznał, że jednym z istotnych powodów tej sytuacji było, niezgodne ze sztuką powierzenie Eurowings obsługi nie tylko połączeń średniego zasięgu, ale i dalekiego. Decyzja ta, prostsza i szybsza do implementacji okazała się najwyraźniej błędem. Od dawna wiadomo, że w kanonie organizacyjnym tanich linii jest zawarta maksymalna prostota i koncentrowanie się na bardzo ograniczonej liczbie kluczowych zagadnień. Również swoista standaryzacja procesu decyzyjnego i maksymalne wykorzystywanie w nim zdobytych już rynkowych doświadczeń. Na przykład przy uruchamianiu nowych tras z Poznania do Wielkiej Brytanii analizowanie doświadczeń i wyników takich połączeń z Wrocławia. Rynki wewnątrzeuropejskie i interkontynentalne to dwa, bardzo różne światy. Prawie nic je nie łączy.

Nienajlepsze wyniki Eurowings powodowały, że przewoźnik ten nie był zbyt groźnym konkurentem w naszym regionie zarówno dla innych tanich linii, jak i dla linii sieciowych. Najwyraźniej nawet nie myślał o uruchamianiu baz samolotów dalekiego zasięgu poza Niemcami. Konieczne jest śledzenie rozwoju sytuacji, bo za dwa, trzy lata może się to zmienić. Niektórzy eksperci i obserwatorzy twierdzą, że duże problemy finansowe Norwegian oznaczają, że pomysł taniego latania z Europy na trasach interkontynentalnych nie przyjmuje się, że linie sieciowe nie mają się czego obawiać. Gdyby tak było, to Lufthansa po prostu zrezygnowałaby z tego segmentu rynkowego. Jak również IAG i Grupa Lufthansy nie interesowaliby się, i to bardzo poważnie, przejęciem Norwegian. Ten model biznesowy ma przyszłość na długich trasach, po prostu dlatego, że jest dla niego rynek. Na przykład dla ogromnej większości pasażerów pomiędzy Europą a Azja Południowo-Wschodnią oraz znacznej części pasażerów do/z Ameryki Północno-Wschodniej najważniejsza jest cena biletu i kropka.

I jeszcze refleksja. Jak widzimy wszyscy popełniają błędy. Również wspaniały zarząd Lufthansy. Z polskiego/lotowskiego punktu widzenia, w przypadku Eurowings popełniono jeszcze jeden błąd, korzystny dla konkurentów. Chodzi o powierzenie tej linii wszystkich tras niehubowych, również tych, na których dominuje ruch wysokopłatny. Świetnym przykładem jest połączenie Warszawa – Dusseldorf. Eurowings, tania linia operująca dużymi samolotami przegrała konkurencję z LOT-em, który dzięki regionalnym odrzutowcom ma ogromną elastyczność rozkładową i sprzętową. A nie byłoby to możliwe, gdyby prezes Mikosz zdążył wprowadzić w życie swoją ogłoszoną już koncepcję pozbycia się embraerów i operowania jedynie dużymi samolotami odrzutowymi. Grupa Lufthansy wraca do kanonu, a Ryanair coraz bardziej go łamie. Jako ultratania linia rozwija strukturę holdingową. Jednak w jego przypadku daje mu to dodatkową elastyczność rynkowo- strategiczną i inne, również nieco nieoczekiwane korzyści.

Spróbujmy te najważniejsze wymienić:

• spółka Laudamotion, operująca na A320, to nie tylko łatwiejsze wejście na nowe rynki niemieckojęzyczne i dodatkowe argumenty w przyszłych negocjacjach z obu wielkimi producentami samolotów, ale i nowe możliwości radzenia sobie z kryzysem związanym z uziemieniem B737 MAX. I nie chodzi tu tylko o kwestie doraźne, ale i przyszłościowe/strategiczne,
• bazowana w Polsce spółka Ryanair Sun/Buzz to nie tylko wejście na rynek przewozów czarterowych. Samoloty tej spółki operują również dla Ryanaira rozkładowego. Irlandzka linia może rozwijać operatora, który dzięki zatrudnianiu taniego personelu ułatwia utrzymywaniu reżimu kosztowego i stanowi ważny argument w negocjacjach z bardzo wysokopłatnymi i roszczeniowymi pilotami z Europy Zachodniej,
• oddzielna spółka zajmuje się rozwijaniem nowej, totalnej internetowej platformy sprzedażowej, o której pisaliśmy już wielokrotnie – bilety lotnicze, hotele, wynajem samochodów, sprzedaże wolnocłowe itd.
• i jeszcze konik autora, czyli Ryanair na dalekim zasięgu. Tylko w strukturze holdingowej będzie to możliwe. Można mieć wątpliwości, czy Michael O`Leary, tak nieprawdopodobnie aktywny i żądny coraz to nowych sukcesów szef zdecydowałby się na porzucenie Ryanaira – linii lotniczej i przyjęcie funkcji prezesa holdingu, gdyby na horyzoncie nie była taka bardzo realna już możliwość. Ale tu tylko czas pokaże, czy ta prawdziwa rewolucja wejdzie w fazę realizacji. Możemy zastanawiać się, dlaczego już w rok po ogłoszeniu zakończenia, z powodzeniem, negocjacji Ryanair – Aer Lingus, dotyczących wspólnych przewozów tranzytowych, interkontynentalnych, nadal przewoźnicy ci nie podjęli współpracy? Jedno z wyjaśnień może dotyczyć obaw Aer Lingusa/IAG, że Ryanair chce wykorzystać doświadczenia tu zdobyte do uruchomienia własnych połączeń dalekiego zasięgu. A oczywistymi priorytetowymi rynkami, na których podjął by najpierw działalność byłaby Wielka Brytania i Irlandia.