×
Zaloguj się

Posiadasz już konto w portalu pasazer.com? Zaloguj się i zacznij korzystać ze swoich przywilejów zarejestrowanego użytkownika.


lub


LOT – przewoźnik zagrożony?


W marcowym magazynie Airline Business ukazał się artykuł o strategii dla małych i średnich linii lotniczych. Choć LOT nie został w nim wymieniony, to tekst jak najbardziej się do niego odnosi.


Autorem artykułu zatytułowanego „Linie lotnicze: lista zagrożonych gatunków” jest profesor Rigas Doganis. Ten urodzony w 1939 r. Grek zajmuje się lotnictwem cywilnym od lat. W przeszłości doradzał wielu liniom lotniczym i lotniskom na świecie. Na przełomie lat 1995/1996 był prezesem Olympic Airways, greckiego przewoźnika narodowego, którego próbował bez powodzenia uzdrowić. Przez siedem lat, od 1990 r. do 1997 r., był związany z Cranfield University w Wielkiej Brytanii specjalizującym się w edukacji z zakresu zarządzania. W latach 2005-2014 pełnił funkcje dyrektorskie w easyJet oraz w South African Airways. Pod koniec lat 90-tych zeszłego wieku zaliczył też epizod doradczy w naszym Locie. Doganis jest autorem kilku książek o strategii linii lotniczych. W ostatnich latach stał na czele European Aviation Club w Brukseli. 

W swoim artykule Doganis pochylił się nad strategicznymi wyzwaniami stojącymi przed mniejszymi liniami lotniczymi, które operują w tradycyjnej formule sieciowej. Profesor zastanawia się czy ich model biznesowy jest ekonomicznie uzasadniony. Były dyrektor easyJet podkreśla, że choć w ostatnich latach średni zwrot na inwestycji wypracowany przez linie lotnicze był wyższy od kosztu kapitału, to jednak bardzo wielu przewoźników odnotowało straty albo zysk poniżej potencjału rynkowego. Jego zdaniem spośród tych linii lotniczych można wskazać wyróżniającą się grupę. Chodzi mu o dużą liczbę małych i średnich przewoźników, którzy działają w tradycyjnym modelu sieciowym.
 

Wyzwania strukturalne 

Według profesora właśnie te linie lotnicze są zagrożonym gatunkiem, bowiem poza wyzwaniami właściwymi dla wszystkich innych przewoźników, muszą borykać się jeszcze z problemami strukturalnymi. Według Doganisa są to następujące ograniczenia. 
  1. Zbyt mała skala, aby konkurować z globalnymi graczami na połączeniach długodystansowych. Zagrożone linie posiadają zazwyczaj mniej niż 150 samolotów, a duża część z nich nawet mniej niż 100. Konkurując na połączeniach dalekiego zasięgu średnie i małe tradycyjne linie lotnicze są w niekorzystnej sytuacji, bo ich rynki macierzyste generują stosunkowo mały ruch wylotowy, a jako kierunek docelowy, ich bazy nie przyciągają znaczącej liczby podróżnych. A nawet, gdy potencjał ich rynków jest spory, to są oni otoczeni przez centra przesiadkowe silnych przewoźników, którzy rozwinęli znacznie wcześniej gęstą sieć połączeń długodystansowych. W obu przypadkach przewoźnicy zagrożeni oferują skromniejsze siatki połączeń, obsługują mniej kierunków i w dodatku z mniejszą częstotliwością, co powoduje, że ich koszty operacyjne są wysokie W konsekwencji tracą pasażerów wylatujących i przylatujących, którzy uciekają do sąsiadujących portów przesiadkowych większych konkurentów oferujących więcej kierunków docelowych, częstsze połączenia i niższe taryfy. W takich warunkach średnim i małym liniom lotniczym jest bardzo trudno wykonywać rentowne operacje dalekiego zasięgu. 
  2. Zbyt wysokie koszty jednostkowe, aby móc podjąć skuteczną walkę na średnim i krótkim zasięgu z liniami niskokosztowymi. Na rynkach średniego zasięgu przewoźnicy zagrożeni wykonują często operacje mniejszymi samolotami, a ich floty składają się z kilku typów maszyn, co powoduje, że konkurencja z tanimi liniami lotniczymi jest niezmiernie trudna. Małe floty oznaczają większy koszt ich pozyskiwania. Mniejsze floty to też wyższy koszt oferowanego fotela. Nawet, jeśli mniejsze linie lotnicze latają tymi samymi samolotami, co tani przewoźnicy, to mają mniejsze zagęszczenie siedzeń, co podnosi ich koszty jednostkowe. Jako stare, ustanowione wiele lat temu linie lotnicze cierpią również często na przerost zatrudnienia i choć średnie płace są niskie, to koszty pracy w stosunku do tanich przewoźników pozostają wysokie. 
  3. Państwowi właściciele tych linii lotniczych i ich silne uzwiązkowienie skutkują zbyt dużą ingerencją władz w sprawy pracownicze i operacyjne. Wiele z tych linii nie używa skutecznie nowoczesnych narzędzi handlowych, a ich struktury zarządcze są często nadmiernie zhierarchizowane i zbiurokratyzowane, co spowalnia podejmowanie decyzji. Wszystko to stwarza poważne trudności w skutecznym konkurowaniu z szybko reagującymi tanimi liniami lotniczymi. 
Z tych względów linie, które Doganis uznaje za znajdujące się w niebezpieczeństwie są za słabe na połączeniach dalekiego zasięgu i mają za wysokie koszty jednostkowe, żeby skutecznie walczyć z tanimi przewoźnikami na średnich i krótkich trasach. Doświadczenie Stanów Zjednoczonych, gdzie najwcześniej, bo już w 1978 r., zliberalizowano rynek przewozów lotniczych, potwierdza te konkluzje. W ostatnich latach większość średnich i małych przewoźników amerykańskich upadło albo zostało przejętych przez trzy największe grupy lotnicze tj. American, Delta i United.

Doganis wymienia długą listę upadłych już i zagrożonych przewoźników. Są wśród nich Cyprus Airways, Air Berlin, Malev, Transaero, Alitalia, przewoźnicy z Azji (Air India, Jet Airways i Malaysia Airlines) czy z Afryki i Bliskiego Wschodu (Kenya Airways, Gulf Air i Kuwait Airways). Były prezes Olympic Airways uważa, że większość z nich przeżyła tylko dzięki powtarzającym się zastrzykom kapitału publicznego lub prywatnego albo dzięki pośredniemu lub bezpośredniemu wsparciu ich rządów. Co ważniejsze jednak Doganis zarysowuje różne strategie, jakie ci przewoźnicy mogą przyjąć. 


Alternatywne strategie  
  1. Rezygnacja z połączeń dalekiego zasięgu lub ich ograniczenie z jednoczesnym przystąpieniem do dużego aliansu lub zawarcie umowy code-share z większymi sąsiadującymi z nimi przewoźnikami, oferującymi globalną siatkę połączeń. Ewentualnie podpisanie umów code-share z wieloma liniami oferującymi połączenia długodystansowe. 
  2. Utrzymanie i rozwój własnej siatki dalekiego zasięgu, ale tylko w niszy rynkowej, w której można zachować przewagę konkurencyjną. TAP Air Portugal (TAP) znalazł taką niszę na połączeniach pomiędzy Europą i Brazylią. Portugalczycy obsługują najwięcej portów w Brazylii ze wszystkich europejskich przewoźników. W 2018 r. TAP oferował ok. 25 proc. wszystkich foteli pomiędzy Europą i Brazylią, przy tym latał na sześć brazylijskich lotnisk, jako jedyna linia lotnicza z Europy. W tym samym czasie, korzystając z usytuowania geograficznego Helsinek i możliwości przelotu najkrótszą drogą przez biegun północny z Europy do Azji Wschodniej, Finnair rozwinął nisze oferując niskie taryfy i krótki czas podróży do takich miejsc jak Pekin czy Tokio. 
  3. Na krótkim zasięgu, gdzie zagrożone linie spotykają się z ostrą konkurencją ze strony tanich przewoźników, mają one niewielki wybór. Mogą starać się ograniczyć koszty, zmienić parametry oferowanego produktu i funkcjonować efektywnie, jako linie niskokosztowe. Taką przemianę udało się dokonać irlandzkiemu Aer Lingus na siatce krótkiego zasięgi. Dla wielu małych i średnich linii jest to trudne do osiągnięcia z powodu odziedziczonej struktury kosztowej i warunków zatrudniania pracowników, które są trudne do zmiany. Takiej skomplikowanej transformacji na pewno sprzyja przewaga konkurencyjna, chociażby w postaci posiadaniu slotów na dużych zatłoczonych lotniskach. 
  4. Drugim rozwiązaniem na średnim i krótkim zasięgu jest pozycjonowanie się, jako przewoźnik z „wyższej półki", co wymaga utrzymania produktu i obsługi na odpowiednim poziomie, ale jednocześnie uzasadnia stosowanie wyższych taryf. Jest to łatwiejsze niż metamorfoza w linie niskokosztową, ale jak pokazuje historia, niekoniecznie skuteczne w walce z tanimi przewoźnikami. Według Doganisa Aegean Airlines, regionalna linia lotnicza z Grecji zastosowała dwie ostatnie strategie i udało jej się osiągnąć niskie koszty jednostkowe, a jednocześnie zachować pełny serwis na krótkich trasach. Były profesor z Cranfield uważa, że Aegean osiągnął to dzięki braku przerostów w zatrudnieniu i nieobecności zastanych układów pracy. 
  5. Inną opcją strategii dla połączeń średniego i krótkiego zasięgu jest połączenie się z jednym z globalnych sojuszy i stanie się przewoźnikiem zasilającym (feeder) centrów przesiadkowych dalekiego zasięgu. To może być atrakcyjne dla obu stron porozumienia, bo mniejsza linia ma zazwyczaj niższe koszty jednostkowe na krótkich rejsach niż jej większy partner. Mniejszy przewoźnik korzysta w ten sposób z generowanego ruchu wspierającego jego własne operacje. Może też uzyskać pomoc marketingową od większego partnera. Inną opcją jest niewiązanie się z jednym aliansem, który często narzuca pewne restrykcje rynkowe, ale w zamian zawarcie umów code-share z kilkoma globalnymi sojuszami. Taka strategia została przyjęta przez Air Baltic. 
  6. Bardziej zdecydowanym krokiem jest sprzedaż mniejszościowego udziału dużemu przewoźnikowi sieciowemu, który zapewni marketingowe, zarządcze i finansowe wsparcie w zamian za dostęp i kontrolę nad ruchem zasilającym mniejszej linii lotniczej. Takie było uzasadnienie zakupów mniejszościowych pakietów akcji w indyjskich Jet Airways (24 proc.) oraz włoskiej Alitalii (49 proc.) przez Etihad. 
  7. Ostateczną strategią obronną małego i średniego przewoźnika będącego w zagrożeniu, jest sprzedanie go w całości jednemu z globalnych graczy. To zazwyczaj oznacza utratę tożsamości i marki, choć nie od razu i nie zawsze. Austrian Airlines, SWISS i Brussels Airlines zostały sprzedane Lufthansie, ale jednak zachowały oddzielną identyfikację. Dzięki sprzedaży linie te otrzymały wsparcie finansowe i marketingowe oraz skorzystały z ograniczonej synergii kosztowej. Przeżyły, ale już nie, jako niezależne przedsiębiorstwa. Ich finanse zyskały dzięki operacjom w duopolu z innymi liniami z Grupy Lufthansy na niektórych lukratywnych trasach wewnątrz Europy, takich jak Bruksela-Frankfurt, Bruksela-Monachium czy Wiedeń-Frankfurt. Jednak ich strukturalne problemy nadal istnieją. Na wielu rynkach linie te nadal muszą walczyć z rosnącą konkurencją tanich przewoźników cieszących się znacznie niższymi kosztami jednostkowymi. 

Upadek lub likwidacja albo przejęcie przez większego i silniejszego sieciowego przewoźnika to zdaniem Doganisa los małych i średnich tradycyjnych linii sieciowych w przyszłości. Te z nich, które nie zostaną wykupione przeżyją tylko, jeśli znajdą niszę rynkową albo nadal będą wspierane finansowo przez swoje rządy. Z opiniami greckiego profesora można i należy polemizować, ale trudno mu odmówić doświadczenia wynikającego z kilku dekad obserwacji rynku lotniczego. Ciekawsze niż spór z tezami Doganisa jest jednak spojrzenie, z jego perspektywy, na  LOT. 

Czy LOT należy do gatunku zagrożonego?  

Pamiętając o trzech cechach zagrożonych linii lotniczych odpowiedź na powyższe pytanie musi być twierdząca. Po pierwsze flota LOT-u liczy mniej niż 100 samolotów, a więc nasz przewoźnik jest względnie małą, a co najwyżej średniej wielkości linią lotniczą. Polski rynek nie generuje wielkiego ruchu pasażerskiego, choć na pewno ma spory potencjał. Warszawa, główny port LOT-u też jeszcze nie przyciąga, tak jak Londyn czy Paryż. Co prawda LOT nie jest otoczony przez silne porty przesiadkowe, ale oddziaływania Frankfurtu czy Wiednia nie da się nie zauważyć. Ponadto Okęcie, port przesiadkowy LOT-u, pęka w szwach a Centralny Port Komunikacyjny (CPK), jeśli wszystko pójdzie bardziej niż sprawnie, będzie gotowy dopiero za osiem lat. Po drugie, co prawda nie znamy kosztów jednostkowych polskiego przewoźnika, ale na pewno nie są one niższe od wyników osiąganych przez jego największych rywali Ryanaira i Wizz Aira w tym zakresie. Pomijając fakt, że te dwie linie są mistrzami niskich kosztów, to LOT wydaje więcej od nich na pozyskiwanie nowych samolotów. Nasz narodowy przewoźnik robi to w formule leasingu operacyjnego, co jest droższe od sposobu finansowania samolotów przez jego niskokosztowych rywali. Ponadto LOT w swojej flocie krótkiego i średniego zasięgu ma, aż osiem typów samolotów. Na plus naszego narodowego przewoźnika trzeba zaliczyć brak przerostów zatrudnienia i coraz bardziej elastyczne zasady pracy, co jest efektem szerokiego stosowania umów cywilnoprawnych. Wreszcie po trzecie LOT pozostaje w rękach państwa. Taka sytuacja jest obciążeniem, choć bywa też zaletą. Jednak negatywy takiego układu w Polsce górują nad pozytywami, nawet jeśli przyjmiemy założenie, że państwowy właściciel jest tak samo profesjonalny i skuteczny jak inwestor prywatny. Wystarczy bowiem zwykła zmiana rządu, a cała dotychczasowa koncepcja funkcjonowania LOT-u może runąć jak domek z kart. 

Można więc bez większych zastrzeżeń wpisać LOT na listę gatunków zagrożonych. Zresztą strategie stosowane przez LOT w ostatnich trzydziestu latach łatwo zidentyfikować wśród tych opisanych przez Doganisa. Zaczęto od próby związania się z globalnymi graczami takimi jak British Airways czy American Airlines. Później zdecydowano sprzedać mniejszościowy pakiet akcji Swissairowi. To był zły wybór, bo Szwajcarzy nie sprostali ani finansowo, ani organizacyjnie budowie aliansu, o którym marzyli. Ich oderwane od rzeczywistości ambicje doprowadziły do upadku belgijskiej SABENY, a w końcu i samego Swissaira. LOT wyszedł z tego związku osłabiony, ale cały. Przystąpienie do Star Alliance było kolejnym pomysłem strategicznym, który jednak nie ustrzegł LOT-u przed koniecznością złożenia wniosku o wsparcia finansowe państwa polskiego w wysokości 400 mln zł. Restrukturyzacja przeprowadzona w latach 2013-2015 obniżyła koszty LOT-u jednak nie rozwiązała wszystkich jego problemów strukturalnych. Zresztą prezes Sebastian Mikosz, przed swoją rezygnacją w sierpniu 2015 r., przygotowywał LOT do sprzedaży inwestorowi branżowemu realizując ostatnią strategię, o której pisze Doganis. 


Dopiero nowa ekipa, która przejęła stery LOT-u na początku 2016 r. odrzuciła wszystkie poprzednie koncepcje rozwoju i zastąpiła je bardzo agresywną strategią. Polega ona na próbie stworzenia dużego przewoźnika sieciowego, który stanie się hegemonem w Europie Wschodniej wykorzystując domniemany brak silnej konkurencji w tym regionie i olbrzymi potencjał jeszcze nieistniejącego nowego lotniska tj. CPK. LOT obecnie rozwija zarówno połączenia średniego i krótkiego zasięgu, jak i te długodystansowe. Ta ekspansja nie jest bynajmniej realizowana w formule niszowej sugerowanej przez greckiego profesora. 

Z uwagi na bardzo rzadko przekazywane  informacje o przewozach LOT-u i jeszcze rzadziej o jego wynikach finansowych, nie sposób jest śledzić postępów narodowego przewoźnika na bieżąco. Czas pokaże czy obecna, bardzo ekspansywna koncepcja rozwoju sprawdzi się. Niepokoić może fakt, że stary lotniczy wyjadacz, jakim jest profesor Rigas Doganis nie wymienił strategii realizowanej obecnie przez kierownictwo LOT-u, jako realnej opcji dla mniejszych przewoźników sieciowych.



gość_6fd1c - Profil
gość_6fd1c
  

Pasazer.com na Facebooku



Spodobał Ci się nasz artykuł?

Zapisz się do newslettera by być na bieżąco!

Wylot z:

Przylot do:

  • Data wylotu:

  • Data powrotu:

Pasażerowie:

Cel podróży:
  • Data wyjazdu:
  • Data powrotu:

Kraj podróży:

Okazje z lotniska
  • Okazje pasażera
Sprawdź wszystkie