Gość Pasażera: Rafał Milczarski (LOT)

Rafał Milczarski, prezes LOT-u, w rozmowie z Dominikiem Sipinskim z Pasazer.com podkreśla, że przez półtora roku jego pracy w linii doszło do zmiany mentalności. Przewoźnik jest teraz firmą nastawioną na rozwój, oparty z jednej strony o ciągły wzrost skali działalności, a z drugiej - o dyscyplinę kosztową. Milczarski zapowiada, że w 2023 r. linia ma być co najmniej dwa razy większa, a równocześnie być europejskim liderem wśród linii tradycyjnych pod względem kosztów jednostkowych.

Prezes LOT-u podkreśla też znaczenie odbudowy floty średniej wielkości, poczynając od zmodernizowania wnętrz boeingów 737-400, przez świetnie spisujące się boeingi 737-800, po najnowsze MAX-y, które trafią do linii w listopadzie.

Milczarski zdradza także, skąd chce pozyskiwać pasażerów do nowego hubu w Centralnym Porcie Komunikacyjnym. Przyznaje, że do czasu jego uruchomienia przepustowość Lotniska Chopina jest jednym z największych ograniczeń dla LOT-u, ale zapewnia, że nie dojdzie do przeniesienia części tras np. do Modlina lub Łodzi.

Rafał Milczarski: Bardzo pracowity, ciężki, zaangażowany, ciekawy, efektywny.

Rafał Milczarski: LOT jest już inną firmą, a będzie zupełnie inną po kolejnym półtora roku. LOT jest linią lotniczą, która rośnie, bez zewnętrznej dopłaty kapitału przez inwestora czy państwo, choć dopłaty przez państwo byłyby oczywiście niemożliwe ze względu na przepisy dotyczące pomocy publicznej. To firma, w której wreszcie jest nadzieja, że przed nami dobra przyszłość i że LOT będzie dobrym pracodawcą i dobrą firmą lotniczą nie tylko w perspektywie roku, ale 10 lat czy nawet kolejnych dziesięcioleci. Nastąpiła zmiana percepcji, jeśli chodzi o polskie lotnictwo, na którą LOT i to, co zrobiliśmy przez ostatnie półtora roku, miał wpływ. Mam przekonanie, że w tej firmie bardzo wiele się zmieniło, również pod względem podejścia do sprzedaży, a zmieni się jeszcze więcej.

Rafał Milczarski: Mnie jest zawsze trudno mówić o osiągnięciach, bo jestem naturalnie krytyczny wobec siebie i innych. Wymienianie sukcesów jest dla mnie zawsze trudne, ale gdyby mnie pan zapytał...

Rafał Milczarski: Tu też trudno mi odpowiedzieć, bo mamy podejście, aby każdego dnia robić wszystko, co tylko się da. Niektóre sprawy na pewno mogły ułożyć się inaczej. Ale udało nam się na przykład coś fenomenalnego, czyli podpisanie po ciężkich negocjacjach umów na leasing finansowy dwóch boeingów 787-8 Dreamliner [odebranych w czerwcu i na początku lipca - red.]. To kolosalne oszczędności dla firmy, bardzo ważne dla naszej przyszłości.

Rafał Milczarski: Widzę LOT jako dużo większą firmę, myślę, że ponad dwa razy większą, trwale zyskowną, z najniższym kosztem jednostkowym w Europie wśród linii tradycyjnych. Mam nadzieję, że w 2023 r. istotnie zbliżymy się do kosztów linii takich jak Ryanair czy Wizz Air, m.in. dzięki ujednoliceniu floty, bo zróżnicowanie floty to kolosalne koszty operacyjne, techniczne i organizacyjne. Ten problem wynika z tego, że samoloty w Locie dawniej wybierali nie ludzie odpowiedzialni za finanse, ale osoby, które dopasowywały maszyny do potencjału rynkowego w danym czasie. Ja jestem pragmatykiem, nie teoretykiem, dlatego moim marzeniem są trzy typy samolotów. Latać będziemy i tak wszędzie tam, gdzie będziemy potrzebować, bo w gruncie rzeczy różnica w kosztach na lot pomiędzy np. embraerami 195 a embraerami 175 nie jest aż taka wielka. Bierzemy przykład z przewoźników niskokosztowych i wiemy, że rynki można stymulować np. poprzez pulę tańszych biletów. Do tego dla nas liczy się efektywność łącznie z wpływem na przesiadki na trasy dalekodystansowe, nawet jeśli niektóre samoloty nie będą latały wypełnione w 100 proc.

Rafał Milczarski: Przepustowość Lotniska Chopina...

Rafał Milczarski: Największym wyzwaniem jest zmiana mentalności pracowników i całej firmy. Naszym celem jest mentalność komercyjnie efektywnego, agresywnego przedsiębiorstwa, gdzie w kolejce do efektywności trzeba być pierwszym. Myślę, że mamy niemałe sukcesy w wyzwalaniu tej zmiany.

Rafał Milczarski: Zarząd LOT-u zamierza prowadzić tę firmę merytokratycznie, z uwzględnieniem otoczenia biznesowego i liczymy, że związki zawodowe odegrają tu znaczącą pozytywną rolę. Wsłuchujemy się w ich głos, ale proszę pamiętać, że ostateczne decyzje biznesowe leżą w gestii zarządu, bo to zarząd jest odpowiedzialny za stan firmy, którą kieruje. Jesteśmy blisko porozumienia ze związkami zawodowymi, ale mówiąc szczerze jestem zawiedziony tym, że ich władze nie akceptują naszych propozycji, które - w mojej ocenie - są bardzo dobre dla pracowników. Oczywiście chciałbym wyraźnie zaznaczyć, że związki pod wieloma względami zachowują się odpowiedzialnie - w Locie na przykład od dawna nie było strajku i według mnie nie będzie. Mam wrażenie, że oni zauważają, że firma fundamentalnie się zmienia, ale równocześnie sami chcieliby stosować schematy sprzed wielu lat. W merytokracji nie liczą się poglądy, wiek czy płeć, tylko to, ile dany pracownik wkłada serca i umysłu w rozwój firmy. A ja za zbudowanie merytokracji w Locie jestem gotów zginąć, bo to najważniejsza sprawa. Przemiana tej firmy nie nastąpi jednak jak za dotknięciem czarodziejskiej różdżki - to długa, wyboista droga, ale na jej końcu jest wielka rzecz.

Rafał Milczarski: Zapewniam, że nam się nie urwie. Miejsca w samolotach się sprzedają, pasażerowie kupują bilety - jak więc może być bańką?

Rafał Milczarski: Jesteśmy dobrze na to przygotowani, m.in. dzięki MAX-om z nowymi, bardziej oszczędnymi silnikami. Rozważamy też samoloty regionalne z nowymi technologiami silnikowymi. Do tego prowadzimy również hedging [czyli zakup w kontraktach terminowych - red.] paliwa. Jest to jednak hedging rozsądny, mamy racjonalną politykę hedgingową i nie podejmujemy niepotrzebnego ryzyka. Jesteśmy zakontraktowani na dwa lata do przodu, przy czym potrzeby na najbliższe sześć miesięcy mamy zabezpieczone w 60-80 proc., a na dwa lata do przodu - do 20 proc. To standardowa, krocząca metoda stosowana przez linie. Nie służy zarabianiu, ale ochronie przed negatywnymi skutkami wzrostu cen paliwa.

Rafał Milczarski: Większość naszego ruchu na CPK będzie przesiadkowa, głównie zagraniczna. Będziemy wozić pasażerów z różnych miejsc świata, wszędzie tam gdzie będzie potencjał biznesowy, a więc krótko mówiąc perspektywa zysków. Lotnisko będzie budowane około 8 lat. Przez ten czas będziemy mieli nie lada wyzwanie, aby zmierzyć się ze wzrostem podaży. Wystarczy powierzchowna geopolityczna i makroekonomiczna analiza, by odpowiedzieć, na jakie rynki my się nastawiamy. To cała Europa Środkowa, część Europy Zachodniej, Azja, Ameryka Północna i być może trochę Ameryki Południowej i Afryki. Nie dolecimy do Australii.

Rafał Milczarski: Trzeba bardzo mądrze zarządzać przepustowością, a co za tym idzie, trzeba określić priorytety dla tego lotniska, a ja nie mam wątpliwości, że jest nim ruch hubowy. Z naszej strony możemy być efektywniejsi i krócej stać przy rękawach. Możemy lepiej współpracować z naszymi partnerami - agentami obsługi, Strażą Graniczną i innymi, aby zwiększyć efektywność. Musimy rezygnować z wszystkich zbędnych, czasem absurdalnych operacji, które tylko wydłużają niepotrzebnie czas postoju przy terminalu. Nie zakończyliśmy jeszcze szczegółowej analizy tego aspektu, ale jednym z przykładów jest zaangażowanie własnych sił do przygotowania samolotu do następnego rejsu. To efektywne, ale też zmniejsza ryzyko wystąpienia problemów wynikających ze współpracy z zewnętrznymi podmiotami i nie wymaga zwiększonych nakładów. Można też zwiększyć liczbę kluczowych elementów infrastruktury, ale to już pytanie do PPL. My płacimy na Lotnisku Chopina duże pieniądze i chcemy się na nim rozwijać.

Rafał Milczarski: Nie, nie ma takiego planu. Nie mamy takich połączeń, które nie miałyby dużego udziału tranzytów - tak jest nawet w przypadku tras pozornie typowo wakacyjnych do Izraela czy Chorwacji.

rozm. Dominik Sipinski

fot. Dominik Sipinski