Gość Pasażer Gate: Jarosław Sztucki (Wrocław)

Jarosław Sztucki, dyrektor ds. marketingu i sprzedaży lotniska we Wrocławiu, w rozmowie z Dominikiem Sipinskim z Pasażer Gate zdradza, że we Wrocławiu już 47 proc. przychodów spółki pochodzi z działalności typu non-aviation, czyli m.in. z prowizji od operatorów sklepów lotniskowych, restauracji oraz wpływów z parkingów. O ile opłaty lotniskowe są ściśle regulowane i pod nieustanną presją ze strony przewoźników, to w obszarze non-aviation lotnisko może bardziej kreatywnie szukać możliwości zwiększenia przychodów.

Wrocław jeszcze w styczniu rozpisze przetarg na operatorów większości sklepów na lotnisku. Nowa umowa zacznie obowiązywać po wakacjach. Lotnisko nie wyklucza przyznania tzw. master koncesji, czyli jednej koncesji na wszystkie punkty, ale według Sztuckiego takie rozwiązanie mogłoby preferować niektórych z operatorów obecnych na polskim rynku.

Dyrektor ds. marketingu i sprzedaży wrocławskiego lotniska zwraca też uwagę na parkingi, które lotnisko zamierza rozbudować - to bardzo dobre źródło przychodów dla spółki.

Sztucki zwraca uwagę, że branża cały czas szuka dalszych możliwości zwiększenia przychodów non-aviation - jedną z metod jest rozwój technologii. Dla Wrocławia niektóre rozwiązania, takie jak bikony, są jednak na razie zbyt drogie i zaawansowane, a do tego irytują niektórych pasażerów, bo są bardzo intruzywne.

Jarosław Sztucki: Rośnie, bo może rosnąć. Opłaty lotniskowe muszą odpowiadać kosztom z niewielką marżą, jest to kontrolowane przez przewoźników i Urząd Lotnictwa Cywilnego. Z kolei przychody z działalności non-aviation nie są tak ograniczone. Oczywiście zależą od liczby pasażerów, ale także od pomysłów na interesujące usługi lub produkty. Ponadto jeszcze do niedawna sporo lotnisk zaniedbywało ten obszar, więc jest miejsce na poprawę. Myślę, że trend wzrostowy powinien się utrzymać. We Wrocławiu przychody z działalności lotniczej to ok. 53 proc. całości, a non-aviation stanowi ok. 47 proc. Łącznie to są dziesiątki milionów złotych rocznie - mogę zdradzić, że z całej gastronomii na lotnisku mamy ok. 2 mln zł przychodu rocznie, a ze sklepów wielokrotność tej kwoty.

Jarosław Sztucki: Wszystkie są ważne. Ale najwięcej pieniędzy dają sklepy, parkingi, kantory, reklama, wypożyczalnie samochodów. Sklepy mają bardzo dobre wyniki w przeliczeniu na zajmowaną powierzchnię - największy z nich samodzielnie generuje dla nas więcej przychodu niż cała gastronomia. Bardzo wysokie, zbliżone do sklepów przychody dają nam też parkingi, choć oczywiście w przeliczeniu na powierzchnię to zupełnie inny poziom. Zarabiamy zarówno dzięki prowizji, jak i czynszom. Tam, gdzie da się łatwo zmierzyć obroty (np. w przypadku sklepów) podpisujemy umowy oparte o prowizję od obrotów z zastrzeżeniem minimalnej kwoty. W przypadku wynajmu powierzchni biurowej pobieramy stałe czynsze.

Jarosław Sztucki: Zmiany są w trakcie ustalania. Główne konkursy ogłosimy w styczniu 2017 r. - chcemy je rozstrzygnąć wiosną, choć ewentualna zmiana operatora nastąpi dopiero po wakacjach. Przedłużymy obecne umowy o parę miesięcy, aby nie zmieniać operatora przed szczytem sezonu. Niektóre przetargi już wystartowały i zostały rozstrzygnięte (na część restauracji, kantory, obsługę taxi). W niektórych przypadkach rozważaliśmy świadczenie usług samemu. Analizowaliśmy czy dodatkowe koszty i ryzyko z tym związane może prowadzić do zwiększenia przychodów. Zwykle oferty w przetargach są na tyle korzystne, że ewentualne przejmowanie tych działalności nie jest uzasadnione.

Jarosław Sztucki: Ta sytuacja jest spowodowana względami historycznymi. Wiele lat temu, gdy trudno było znaleźć dobrych partnerów w tych obszarach, zdecydowaliśmy się robić to sami. W ten sposób nabraliśmy doświadczenia i odpowiednich umiejętności. Dodatkową korzyść stanowiło lepsze wykorzystanie personelu dzięki współpracy między działami. W tej chwili prowadzimy na lotnisku trzy bary - dwa po stronie air-side i jeden przed kontrolą bezpieczeństwa. To w miarę proste, potrafimy to robić bez tworzenia wysokich dodatkowych kosztów i struktury administracyjnej. Na przykład zamówienia wielu towarów pokrywają się z zakupami na potrzeby spółki. Zewnętrzny operator być może byłby w stanie zwiększyć obroty w tych barach, ale w zamian oczekiwałby odpowiednich zysków, więc w efekcie nasze przychody spadłyby. Podobnie jest ze sprzedażą paliwa, działalnością dość nietypową dla zarządzających lotniskami. Tak jak w przypadku barów, zajęliśmy się tym, bo 20 lat temu nie znaleźliśmy odpowiednich partnerów. Zdobyliśmy niezbędne kwalifikacje i wyposażenie, i teraz nie widzimy dobrych powodów do dzielenia się zyskami z firmą zewnętrzną. Jednak bardzo trudno jednoznacznie powiedzieć, kiedy opłaca się świadczyć usługi samemu, a kiedy nie. Przy przekroczeniu pewnego poziomu obrotów lotniskom może opłacać się zbudować kompetencje do zarządzania sklepami czy innymi usługami. Tak jest np. w Monachium, gdzie lotnisko samo prowadzi istotną część działalności handlowej i gastronomicznej.

Pasazer.com: Wiele lotnisk decyduje się na wprowadzenie tzw. master koncesji, czyli koncesji na wszystkie punkty handlowo-usługowe dla jednego operatora. Czy rozważacie taki scenariusz?

Jarosław Sztucki: U nas master koncesji nie da się wprowadzić, bo gastronomia jest już wydzielona. Koncesja na wszystkie sklepy byłaby możliwa, ale takie rozwiązanie preferuje podmioty z szeroką ofertą marek. Między graczami na polskim rynku nie ma pod tym względem równowagi, więc taki przetarg wykluczyłby część konkurencji. Dlatego najprawdopodobniej nie zdecydujemy się na takie rozwiązanie. Na pewno jednak zostawimy dwa duże sklepy duty free w jednych rękach.

Jarosław Sztucki: Na parkingi jest bardzo duży popyt, więc planujemy ich rozbudowę. Spółka ma środki na inwestycję. Zlecanie budowy parkingów zewnętrznemu operatorowi nie jest w naszym przypadku uzasadnione. Zewnętrznej firmie zlecamy natomiast zakup, instalację i obsługę systemu poboru opłat. Sami zajmujemy się marketingiem i sprzedażą usługi. Jako lotnisko mamy większe możliwości do zarządzania przychodami z parkowania i zwiększania wpływów, np. poprzez sprzedaż łączoną z lotami czarterowymi. Możemy też używać opłat za parkowanie jako narzędzia marketingowego. Dysponujemy także zbudowanym przez spółkę zaawansowanym system sprzedaży miejsc parkingowych online, który znacznie poszerza kanały dotarcia do klientów.

Jarosław Sztucki: Główny powód rozwoju tej działalności jest, moim zdaniem, prosty: lotnisko to biznes. Służy do zarabiania pieniędzy, oczywiście przy założeniu, że ma sprawną infrastrukturę lotniczą. Jak się już zapewni infrastrukturę zgodną z wymaganiami, to reszta zależy tylko od wyobraźni. Pole do działania dla lotnisk jest szerokie. Mogę też się zgodzić z tezą, że dzięki tym przychodom lotniska są w stanie sprostać oczekiwaniom przewoźników co do obniżki opłat lotniskowych, co zwykle zwiększa ruch i z kolei zwiększa przychody z usług non-aviation.

Jarosław Sztucki: Najwięcej, moim zdaniem, dzieje się w obszarze elektroniki i IT - podążanie za klientem, jego obyczajami, sprzedaż on-line niektórych usług itp. Gdy ruch był mały, zbieranie informacji o klientach i lotach było ograniczone do niezbędnego minimum. Wraz ze wzrostem ruchu zdecydowaliśmy się na stworzenie rozbudowanej bazy danych zawierającej wszelkie informacje dotyczące ruchu na lotnisku. To bardzo skuteczne i pożyteczne narzędzie zbudowane siłami naszego działu IT przy współpracy ze służbami lotniskowymi. Jest ono wykorzystywane zarówno przez pion operacyjny, jak i handlowy. Monitorujemy także rozwój technologii służących do "śledzenia" klientów i ich obyczajów oraz do dotarcia do nich z oferta portu, np. technologii bikonów. Tymczasem uznaliśmy jednak, że te wyrafinowane narzędzia nie są nam jeszcze potrzebne, a pasażerowie niekoniecznie lubią być śledzeni i ciągle bombardowani informacjami handlowymi.

Jarosław Sztucki: Wszystkie są nowe, a w trakcie rozbudowy lub budowy zwykle zadbano o odpowiednia powierzchnie komercyjna więc, moim zdaniem, wypadają dobrze. Brakuje nam jedynie większego ruchu. Tylko wtedy będzie można poszerzyć stosunkowo podstawową ofertę.

Jarosław Sztucki: Pasażerowie niskokosztowi mają inną strukturę wydatków. Na przykład częściej parkują. A ogólnie mówiąc zakupy na lotniskach coraz częściej nie są impulsowe. Pasażerowie planują, co kupią przed odlotem. Dlatego ceny niektórych produktów muszą być konkurencyjne w porównaniu do sklepów w mieście, bo inaczej podróżni szybko odzwyczają się od kupowania na lotnisku. Nieco inaczej jest z gastronomią, gdzie rzeczywiście operatorzy wiedzą, że pasażerowie muszą coś zjeść i wypić, i są gotowi zapłacić za to nieco więcej niż w mieście.

rozm. Dominik Sipinski

wywiad autoryzowany

fot. Wroclaw Airport