Raport: Samolot pełen, co z zyskiem?

- Loty się nie opłacają? To niemożliwe, przecież samoloty były całkowicie wypełnione – to jeden z najczęstszych argumentów na forum Pasazer.com pod informacjami o zamykanych połączeniach.

Wielu czytelników w taki sposób wyraża to, co na pozór wydaje się oczywiste. Im więcej sprzedanych biletów, im wyższe wypełnienie samolotów – tym większe przychody linii lotniczej. A to teoretycznie gwarancja zysków i utrzymania połączenia.

W rzeczywistości kalkulacja nie jest taka prosta. Liczy się przede wszystkim to, ile każdy z tych pasażerów zapłacił i ile kosztuje obsługa połączenia. Dominik Sipiński w Raporcie Pasazer.com przyjrzy się czynnikom wpływającym na opłacalność trasy. Przybliży także podstawowe dane, którymi opisuje się działalność danego przewoźnika.

Podstawą lotniczego biznesu są cztery wskaźniki. To flota, czyli liczba miejsc w samolotach, liczba przewożonych pasażerów, ceny sprzedawanych biletów oraz oferowane połączenia.

Oferowanie miejsc jest wskaźnikiem bardzo prostym. Oznacza po prostu liczbę miejsc dostępnych dla pasażerów na pokładzie samolotu. By uzyskać oferowanie dla całej siatki przewoźnika wystarczy dodać miejsca we wszystkich samolotach i pomnożyć je przez liczbę lotów w okresie, który chcemy podsumować.

W ten sposób łatwo można wyliczyć, że np. na obsługiwanej trzy razy w tygodniu 189-miejscowymi Boeingami 737-800 trasie Ryanair ma oferowanie na łącznym poziomie 1134 miejsc tygodniowo. Rocznie to ok. 59 tys. miejsc. Przy takiej samej częstotliwości Eurolot, korzystający z 78-miejscowych Bombardierów Q400, zaoferuje jedynie 468 miejsc tygodniowo i ok. 24,4 tys. miejsc rocznie.

Oferowanie często przelicza się na wskaźnik ASK – Available Seat Kilometre (dostępny pasażerokilometr). Wymaga to uwzględnienia siatki połączeń i długości tras. Airbus A320 ze 180 miejscami na pokładzie na trasie o długości 2000 km stwarza 360 tys. ASK. Ten wskaźnik także można pomnożyć przez liczbę tras, samolotów oraz okres. Dystanse liczy się bezpośrednio między lotniskami, nie uwzględniając rzeczywistej odległości pokonanej w trakcie lotów.

Celem przewoźnika jest jak najlepsze wykorzystanie oferowania, czyli sprzedaż jak największej liczby miejsc. Po podzieleniu liczby pasażerów przez liczbę dostępnych miejsc uzyskujemy tzw. wskaźnik wypełnienia, często nazywany load-factor (LF). Można go liczyć zarówno dla pojedynczych rejsów, tras lub całej siatki przewoźnika.

W tym ostatnim przypadku najczęściej pod uwagę bierze się tzw. łączne RSK – Revenue Seat Kilometre (wykorzystane pasażerokilometry). To liczba płacących za lot pasażerów pomnożona przez dystans. Przykładowy Airbus A320 na trasie o długości 2000 km i ze 162 pasażerami na pokładzie (90 proc. ze 180 miejsc) wygeneruje 324 tys. RSK.

Dzieląc łączne RSK przez łączne ASK otrzymujemy load-factor dla całej siatki połączeń linii. Ponieważ obydwa wskaźniki zależą od odległości, loty długodystansowe bardziej wpływają na średnie wypełnienie niż krótkie połączenia.

Przewoźnicy mają średni load-factor na bardzo różnym poziomie. Zgodnie z danymi IATA, w 2013 r. średni światowy poziom wypełnienia sięgnął 79,5 proc. Zwiększeniu wypełnienia służy dynamiczna polityka cenowa. Bilety na rejsy wypełnione w mniejszym stopniu są zwykle tańsze, a ostatnie miejsca w pełnych samolotach – bardzo drogie.

W przypadku jednoklasowej konfiguracji samolotu polityka cenowa jest względnie prosta. Jeśli przewoźnik ma klasę premium, biznes lub pierwszą, musi w taki sposób balansować cenami oraz liczbą foteli w każdej z klas, by uzyskać jak największy łączny przychód.

Częstą polityką, zwłaszcza na trasach długodystansowych, jest tzw. overbooking, czyli sprzedaż większej liczby miejsc niż jest foteli w samolocie. Przewoźnicy na podstawie wieloletnich danych są w stanie oszacować, ilu pasażerów nie stawi się do odprawy. Dzięki temu maksymalizują przychód. Jest to jednak obarczone ryzykiem, że dla niektórych pasażerów zabraknie miejsc, co zwykle jest mocno nagłaśniane przez media.

Jak widać, co zresztą logiczne, liczba przewożonych pasażerów wprost (choć nie zawsze tak samo) przekłada się na przychody linii. Przechodząc do wpływów, docieramy do sedna opłacalności połączeń.

Istotnym wskaźnikiem jest tzw. passenger yield. Dla indywidualnego pasażera to po prostu cena biletu podzielona przez długośc lotu. Osoba lecąca na odległość 2000 km za 200 zł daje linii yield na poziomie 0,10 zł na kilometr.

Ten wskaźnik oblicza się także dla poszczególnych tras oraz całej siatki przewoźnika. W tym ostatnim przypadku wystarczy podzielić całkowity przychód ze sprzedaży biletów przez liczbę pasażerów.

Kalkulacja passenger yield opiera się jednak na liczbie pasażerów, a nie liczbie miejsc. Dlatego na trasie, na której samoloty są wypełnione tylko w 20 proc., ale za to pasażerowie kupują drogie bilety w elastycznych taryfach, yield może być bardzo wysoki. To jednak nie musi oznaczać, że utrzymanie połączenia będzie się opłacać.

By podsumować opłacalność danej trasy, niezbędne są dwa kolejne wskaźniki – RASK (Revenue per Available Seat Kilometre) i CASK (Cost per Available Seat Kilometre).

RASK (przychód na dostępny pasażerokilometr) to przychód generowany przez miejsce w samolocie – niezależnie od tego, czy ktoś na nim siedzi. Oznacza to, że wskaźnik ten bierze pod uwagę zarówno passenger yield, jak i wypełnienie samolotu, a także długość rejsu. Nie oznacza to jednak automatycznie, że RASK pełnego samolotu jest lepszy niż wypełnionego w 70 proc.

Dla przykładu porównajmy dwa 189-miejscowe Boeingi 737-800 lecące na trasie o długości 2000 km. W pierwszym z nich jest komplet pasażerów, ale średnia cena biletu to tylko 100 zł. W drugim jest 140 pasażerów (74 proc. wypełnienia), ale każdy z nich za lot zapłacił 300 zł. RASK pierwszego rejsu wyniesie 0,05 zł, a drugiego – 0,11 zł. Oznacza to, że gorzej obłożony lot przyniósł linii aż dwukrotnie więcej pieniędzy.

Pełny obraz uzyskamy po zestawieniu RASK z CASK, czyli kosztem lotu. Przelicza się go dokładnie tak samo, zamiast łącznych przychodów podstawiając koszty lotu, czyli m.in. opłaty nawigacyjne, paliwo, koszty pracy załogi, leasing samolotu i inne.

Gdy RASK jest wyższy niż CASK – trasa jest dla linii opłacalna. Nawet, jeśli wypełnienie wydaje się niskie.

Optymalizacja siatki połączeń na tym się jednak nie kończy. Podane wyżej wskaźniki są przeliczane na kilometry (lub mile) nie bez powodu. Ponieważ ceny biletów generalnie nie rosną proporcjonalnie do długości rejsu (w tanich liniach za te same kilkanaście euro można polecieć do Wielkiej Brytanii, jak i do położonych bliżej Skandynawii czy Niemiec), dla przewoźników idealne są krótkie trasy o wysokich cenach biletów. Z matematyki wynika, że przy dokładnie tych samych wypełnieniu i średniej cenie biletu RASK na trasie o połowę krótszej będzie dwukrotnie wyższy.

Ponadto krótkie trasy umożliwiają więcej rotacji w ciągu dnia i ułatwiają zarządzanie załogą. Te wszystkie czynniki cenią zwłaszcza linie niskokosztowe. To tłumaczy, dlaczego brakuje rejsów z Polski np. do Portugalii czy Maroka.

W przypadku przewoźników niskokosztowych dodatkowym czynnikiem często są kontrakty marketingowe, które poprawiają bilans trasy. W zależności od sposobu liczenia mogą one obniżać CASK lub podwyższać RASK, tym samym pozwalając na obniżenie cen biletów i passenger yield bez utraty rentowności trasy.

Linie niskokosztowe przy zarządzaniu siatką nie muszą jednak brać pod uwagę tzw. kontrybucji na siatkę – ważnego elementu dla linii sieciowych. Pojęcie to w dużym uproszczeniu oznacza liczbę osób z danej trasy, które przesiadają się i kontynuują podróż tą samą linią.

Załóżmy, że na trasie krajowej (300 km) przewoźnik latający 78-miejscowymi Bombardierami Q400 ma średnie wypełnienie na poziomie 79,5 proc. (62 pasażerów), a średnia cena biletu to 100 zł. RASK to 0,26 zł. Teoretyczny koszt na poziomie 200 zł na miejsce daje CASK wynoszący 0,67 zł. Oznacza to trasę mocno deficytową.

Ale ponieważ mowa o linii sieciowej, załóżmy, że średnio 20 pasażerów kontynuuje podróż z przesiadką w hubie. Za drugi segment – najczęściej dalszą trasę – płacą więcej. Ponadto, gdyby nie możliwość dolotu do hubu, większość z nich nie skorzystałaby z dalszego połączenia. Obliczenia byłyby bardzo skomplikowane, ale w uproszczeniu można powiedzieć, że o ile tych 20 pasażerów podnosi RASK drugiej trasy o więcej, niż wynosi deficyt trasy krajowej – opłaca się ją utrzymywać.

Zarządzanie siatką połączeń jest, jak widać, znacznie bardziej skomplikowane od dbania o jak największe wypełnienie samolotów. Jak pokazało swego czasu OLT Express, wypełnić samolot dzięki biletom za półdarmo nie jest trudno. RASK tych rejsów był jednak tak fatalny w porównaniu do wysokich kosztów tej z gruntu nieuczciwej linii, że doprowadziło to do rychłego, choć niezaskakującego jej końca.

To skrajny przykład tego, że 100-proc. load-factor nie musi oznaczać dochodowej trasy, a z drugiej strony rejsy z pustymi miejscami wcale nie muszą być na minusie.

infografiki: Dominik Sipinski